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Harvard Business Review ハーバード・ビジネス・レビュー 2008年 03
↑↑↑↑をamazon.co.jpで内容をチェック／在庫や価格をチェックする↑↑↑↑ 商品の説明意思決定者のためのマネジメント総合誌出版社/著者からの内容紹介 Feature Articles リーダーシップ強化法 反復練習がカギ 一流人材のつくり方 フロリダ州立大学 教授 Ｋ．アンダース・エリクソン エイモリー大学 ゴイズエタ・ビジネススクール 教授 マイケル Ｊ．プリーチュラ マックス・プランク人間発達研究所 博士研究員 エドワード Ｔ．コークリー 一流になれるかどうかは、生来の資質、すなわち「才能」に負うところが大きいと信じられている。スポーツ選手、芸術家、チェス・プレーヤー、医師など、さまざまな分野の一流人材の幼少期について調査したところ、ＩＱとの相関関係はないことが明らかとなった。 唯一共通するのは、幼少期から熱心な指導者に師事し、できないこと、苦手なことに的を絞って繰り返し練習することだった。しかも、一〇年、二〇年の歳月をかけて。一流と凡人との差は、このような反復練習の量、質、時間にある。このことは、ビジネスの世界でも同じことがいえる。したがって、リーダーシップ開発も反復訓練が有効といえる。 プロフェッショナルのやる気を引き出す メンタリングの原点 ハーバード・ビジネススクール 教授 トーマス Ｊ．デロング ハーバード・ビジネススクール 名誉教授 ジョン Ｊ．ガバロ 元 アーンスト・アンド・ヤング・インターナショナル 人事担当ディレクター ロバート Ｊ．リーズ 金融業界、監査法人、法律事務所、コンサルティング会社など、人材の質がカギを握るピープル・ビジネスの世界では、若手のみならず中堅クラスの退職率が高止まりしつつある。そこで、メンタリングを制度化するところが急増している。しかし、標準化された形式的なメンタリングはかえって害である。かつての師弟関係のように、個人対応で血の通ったメンタリングこそ有効である。また、メンタリングはＡクラス社員やＣクラス社員に偏りがちだが、組織の大多数を占めるＢクラス社員も等しく不可欠であること、上司と部下という縦のメンタリングだけではなく、同僚同士という横のメンタリングも効果的であることを忘れてはならない。メンタリングは、効率ではなく効果が上がってこそ意味がある。 逆転の解決策は必ず見つかる 調査交渉術 ハーバード・ビジネススクール 准教授 ディーパック・マルホトラ ハーバード・ビジネススクール 教授 マックス Ｈ．ベイザーマン 交渉は「勝負」ではない。ところが、口ではウィン・ウィンと言いながらも、双方、知らず知らずのうちに勝ち負けの世界へ流れていく。なぜか。お互い、相手のことを十分理解できていないからであり、また相手のニーズや動機を自分勝手に想像しているからでもある。このような思考様式を改めない限り、難しい交渉は乗り切れない。元国連大使のリチャード・ホルブルックをはじめ、交渉の達人と呼ばれる人たちは「調査交渉術」を身につけている。彼ら彼女らは、犯罪調査に当たる刑事のごとく、状況をつぶさに観察し、先入観を捨てて、従来とは異なる視点からさまざまな情報を集め、水面下の事実をあぶり出し、解決の選択肢を広げている。本稿では、調査交渉術力を高めるための五原則を紹介する。 15社55チーム1500人への調査が教える 協働するチームの秘訣 ロンドン・ビジネススクール 教授 リンダ・グラットン コンコース・インスティテュート 所長 タマラ Ｊ．エリクソン イノベーションの成功確率を高めるには、さまざまな視点や専門性を融合させることが欠かせない。そのため、さまざまな分野の専門家たちのコラボレーションが奨励され、ＩＴのおかげもあって大規模化とバーチャル化が進んでいる。しかし、多国籍企業一五社の五五チームについて調査したところ、まず、これらの傾向は必要条件とはいえ、「諸刃の刃」でもあること、また、クロス・ファンクショナル・チームをはじめ、異分野コラボレーションには、チーム・マネジメントの常識とは異なる条件が必要であることが判明した。ロイヤル・バンク・オブ・スコットランド、マリオット・インターナショナル、ＢＰ、スタンダードチャータード銀行、プライスウォーターハウスクーパース、リーマン・ブラザーズ、ノキア、ＢＢＣなどの例を引きながら、チーム・コラボレーションに求められる組織スキルについて解説する。 ハリウッドの名プロデューサーが教える ストーリーテリングの心得 カリフォルニア大学ロサンゼルス校 スクール・オブ・シアター・フィルム・アンド・テレビジョン 教授 ピーター・グーバー ストーリーテリングの有効性は、ビジネスの世界でも広く認識されつつある。自分自身のみならず、ビジネスや企業について、紋切り型で借り物の言葉ではなく、生き生きした自分の言葉で表現するコミュニケーション・スキルは、業種や仕事、職位の違いに関わらず、例外なく役に立つ。筆者は、キューバのカストロ議長にハバナ湾の撮影許可を直接交渉した経験からストーリーテリングの重要性に目覚め、ソニー・ピクチャーズエンタテインメント、コロンビア映画などで、小説家や脚本家、俳優、プロデューサーなどと一緒に映画制作に携わるなかで、ストーリーテリングを体系化していった。いわく、ストーリーテリングにおいて最も重要なのは「誠実さ」であり、それは「自分自身」「聞き手」「状況」「使命」に向けられなければならない。 「クネビン・フレームワーク」による 臨機応変の意思決定手法 コグニティブ・エッジ 創設者 デイビッド Ｊ．スノウドン ブーン・アソシエーツ 社長 メアリー Ｅ．ブーン リーダーの意思決定は、状況適応的でなければならない。そのためのツール「クネビン・フレームワーク」では、直面する状況を、「単純な状況」「込み入った状況」「複雑な状況」「カオス的な状況」、そして「無秩序」に分類し、それぞれの状況にふさわしい意思決定とリーダーシップを教えてくれる。アメリカのＤＡＲＰＡは、このフレームワークをテロ対策に使い、シンガポール政府はリスク評価および将来展望システムに、あるグローバル製薬会社は、新製品開発戦略の構築に使い、カナダの地方政府では、政策立案に職員を巻き込むために使ってきた。またこれを使い続けるうちに、実際の事例や将来的に可能なシナリオを考慮した、より明確なフレームワークを構築できるようになる。 優れたリーダーとさえないリーダーの違い 「決断と実行」のリーダーシップ ミシガン大学 スティーブン Ａ．ロス・スクール・オブ・ビジネス 教授 ノール Ｍ．ティシー 南カリフォルニア大学 マーシャル・スクール・オブ・ビジネス 教授 ウォレン Ｇ．ベニス リーダーに何よりも求められるのは、優れた判断を下すことである。卓越したリーダーは、「ここぞ」という局面で、高い確率で判断を的中させる。逆に判断が的外れでは、リーダー失格の烙印を押されてもしかたない。言うまでもなく、人間である以上、百発百中は望めない。しかし判断は一瞬で下されるものではなく、プロセスを経るものである。判断上手なリーダーは、「準備」「判断」「実行」という三つのフェーズからなる意思決定プロセスに従っている。また、意思決定プロセスの各フェーズにおいて、自分の行動を周囲に説明するためにストーリーラインを活用している。 HBR Articles 「献身度」から分析する 頼れるフォロワー、困ったフォロワー ハーバード大学 ジョン Ｆ．ケネディ行政大学院 センター・フォー・パブリック・リーダーシップ 講師 バーバラ・ケラーマン フォロワーの存在なくして、リーダーは存在しえない。リーダーシップに関する研究や文献は山ほどあるが、フォロワーシップに関するそれは数えるほどしかない。フォロワーの理解なくして、効果的なリーダーシップなど望むべくもない。筆者は、過去の数少ないフォロワー研究の結果を再検証したうえで、リーダーへの「献身度」という、独自の評価軸によって、フォロワーを「孤立者」「傍観者」「参加者」「活動家」「硬骨漢」に類型化した。フォロワーを能力やパフォーマンスで分類する前に、まずその行動特性について分析してみるべきだろう。その結果を踏まえて、能力開発、業績改善の手立てを考えるのだ。 「インナー・ワーク・ライフ」の分析が明かす 知識労働者のモチベーション心理学 ハーバード・ビジネススクール 教授 テレサ Ｍ．アマビール 知識労働において、仕事のやりがいなどの内発的要因は、金銭などのインセンティンブよりも重要であることは、理論と実践の両面から長らく支持されてきた。しかしその具体的なメカニズム、すなわち社員は仕事をしながら何を考え、どう感じているのか、それが成果にどう影響しているか、本格的に注目したのは本稿が最初である。二六のプロジェクト・チームに属する二三八人のプロフェッショナルに、プロジェクト期間中の日誌を記入してもらい、蓄積された一万 |
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